《平台革命》读书笔记



一、引言

这几年最火是什么,那无疑是平台,好的平台就是一个好的靠背,大树底下好乘凉,犹如站在巨人的肩膀看世界。

现在是个信息爆炸的时候,互联网把所有信息共享了,获得信息的便捷,却没有改变信息不对称的水平。然而每个人每日的精力是有限的,若每个信息都必须经过大脑的处理,那么人迟早会不堪筻同。这就是平台产生的意义-把有效的信息通过有效的渠道,传递到有效的人群中去。

二、作者简介

2.1 杰奥夫雷 G. 帕克(Geoffrey G. Parker)

现任达特茅斯大学工程学教授,麻省理工学院高级访问学者兼数字经济创办人,平台战略峰会主席。他与马歇尔共同提出“双边市场理论”,对产业组织学具有划时代的意义,该理论已成为互联网行业课程中最受欢迎的理论之一,已被纳入多所知名高校的 MBA 课程。他的研究工作得到了美国国家科学基金会、美国能源部和许多公司的支持,主要研究方向有:信息经济学、平台战略等。他曾获得普林斯顿大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

2.2 马歇尔 W. 范·埃尔斯泰恩(Marshall W. Van Alstyne)

波士顿大学信息经济学教授兼信息系统部主任,平台战略峰会联合主席。他有6篇论文获得美国国家科学基金会 IOC、SGER、iGORPS、SBIR、Career Awards 奖项,曾获得耶鲁大学学士学位、麻省理工学院硕士及博士学位。

2.3 桑基特·保罗·邱达利(Sangeet Paul Choudary)

平台思维(Platform Thinking)实验室创始人兼 CEO,麻省理工学院媒体实验室的平台战略组织联合主席、欧洲工商管理学院 EIR,担任硅谷多家《财富》500 强创业公司的顾问。2014 年,他在澳大利亚举行的二十国集团(G20)领导人峰会上发表了演讲。由于在平台经济方面的杰出贡献,桑基特被福布斯誉为“平台商业模式的全球思想领袖”,并被赫芬顿邮报誉为“全球顶级思想家”。2017年,桑基特被评选为2017世界经济论坛全球青年领袖。

三、书籍简介

《平台革命》一书从网络效应、平台的体系结构、颠覆市场、平台上线、盈利模式、平台开放的标准、平台治理、平台的衡量指标、平台战略、平台监管的10个视角,清晰地为读者提供了平台模式最权威的指导。

硅谷著名投资人马克·安德森曾经说过:“软件正在吞食整个世界。”而《平台革命》进一步指出:“平台正在吞食整个世界”。以平台为导向的经济变革为社会和商业机构创造了巨大的价值,包括创造财富、增长、满足人类的需求,同时,成功和失败的标准被重新定义。

统计了 2012~2016 年间全世界市值最高的上市公司的排名变迁。2014 年是一个关键转折点,在全世界市值最高的五家公司中,第一次没有了石油公司、工业公司、零售公司,全部变成了互联网平台型公司。一年后,中国互联网公司里面,两家基础性平台公司腾讯和阿里巴巴的市值也分别突破了 4000 美元,进入了前十。过去几年,最热门的移动互联网公司模式是优步(Uber)、滴滴出行和爱彼迎( Airbnb),它们也是典型的互联网平台。

—我们正毫无疑义地进入互联网平台为主的时代!

在“互联网平台的模式与启示”研究中,按电商、服务交易、金融等 7 个领域梳理了 21 种互联网平台原型。在各种互联网平台中,我们可以看到这些原型的影子,原型之间组合又会产生新的平台模式。它们分别是:

  • 电商:C2C电商平台、B2C商城平台、B2B交易平台
  • 服务:固定服务交易平台、流动服务交易平台、专业服务交易平台
  • 社交:即时通讯、社交网络、社交开放平台
  • 信息:门户式内容资讯平台、内容社区、搜索引擎
  • 金融:在线支付、资金交易平台、资产交易平台
  • 技术:操作系统+应用商店、云服务平台、大数据应用平台
  • 其他:知识协作与软件开源平台、公益慈善平台、标准与核心组件

四、内容展开

4.1 平台模式能够“赢者通吃”

Interbrand 每年都会评选“全球最佳品牌”,而苹果、谷歌和亚马逊的品牌价值是近几年增长最快的公司。在最好的31家公司中,有13家是平台企业,都有自己的生态系统,而另一些互联网企业则受平台企业的严格制约。这只是商业趋势的一隅。

放眼世界,不管是中国、俄罗斯还是拉丁美洲,平台企业都是占优的。现在世界上前五的企业中,全部都是平台企业。这种形式的企业的优势在十年里的发展是平稳上升的,而且越来越显著,挤占了诸如能源、金融等传统企业的领先位置。

为什么会发生这样的现象?最重要的就是网络效应,可能大家都比较熟悉麦特卡夫定律(Metcalfe’s Law,网络价值同网络用户数量的平方成正比,即 N 个连结能创造 N 的平方量级的效益)。

4.1.1 Uber

Uber 就连接了大量的司机和搭车者,形成了一个正反馈循环:想要打车的人越多,就会吸引越多的司机加入 Uber;司机越多,打车的人就越多。传统的经济理论是讲供需平衡,而当用户效用随着其他用户的加入而增加时,网络效应就会凸显。当然,这也可能产生出垄断型企业,因为所有的用户都加入其中,形成“赢者通吃”。

4.1.2 Airbnb

我们可以通过爱彼迎(Airbnb)的成长案例,看看平台是如何通过网络效应,快速撬动传统市场、改写产业规则的?

“睡衣社交”是由两个新生代设计师布莱恩·切斯基和乔·吉比亚创想的点子,他们搬到旧金山但发现已经无法支付房租了。因为手头拮据,他们马上决定通过给参会者提供气垫床和旅游向导服务来赚钱。切斯基和吉比亚获得了三个周末的房客,赚了1000美元,这些钱足以支付他们下个月的房租。他们这一次随意的空间共享经历即将掀起一个世界最大产业的变革。

切斯基和吉比亚招募了第三位合伙人内森·布莱卡斯亚,帮助他们将平价租房生意做成一项长期业务。当然,出租他们在旧金山的阁楼收益并不令人满意,所以他们设计了一个网站可以让任何人、在任何时候,都可以向旅行者出租闲置的沙发床或者客房。作为交换,这家公司,也就是现在的爱彼迎(Airbnb),会在租金收入中抽取一小部分佣金。

这三个合伙人开始关注一些酒店经常售罄的活动,这一举措令他们在2008年举行的奥斯汀西南音乐节上大获成功。但是他们很快发现了美国国内,甚至全世界的旅行者对当地居民提供的友好实惠住宿的需求。

今天,爱彼迎是一个覆盖 119 个国家的独角兽公司,管理从公寓、普通住宅到城堡等,超过50万套房源,服务超过 1000 万名会员。在最近的一轮投资中(2014年4月),该公司估值超过100亿美元,同期只有极少的几家世界最大的连锁酒店的估值能超过这个数字。

不到10年的时间里,在从未拥有一间自己的酒店房源的情况下,爱彼迎赢得了传统酒店行业越来越多的顾客。

这是一个戏剧性的,令人始料未及的变革。然而,爱彼迎仅仅是享有相似的DNA且近乎不可能的一系列行业巨变中的一员。

4.1.3 阿里巴巴

中国的零售业巨头阿里巴巴,仅旗下一个入口淘宝网就管理着超过10亿种不同的商品,被经济学人称作“全世界最大的集市”,却没有一件商品库存是自己的。

4.1.4 Facebook

有着超过 15 亿活跃用户查看新闻、照片、听歌和看视频,Facebook 在 2015 年获得了约 140 亿美元广告收入,成为世界最大的传媒公司,却从来没有任何一篇自己撰写的内容。

一个传统行业在短短的几个月里是如何被一个市场入侵者颠覆的?这些异军突起的公司不曾拥有传统定义的企业生存的必要资源,更不用说市场支配力?为什么一个又一个行业的变革在今天发生?

答案是平台的力量——一个新兴商业模式利用科技连接起生态系统中互动的人、机构和资源,创造意想不到的价值并进行价值交换。

爱彼迎、优步、阿里巴巴和 Facebook 只是变革性平台的四个例子,还有一长串的例子包括亚马逊、YouTube、eBay、维基百科、苹果、Upwork、推特、KAYAK、Instagram、Pinterest等。每个都唯一地专注于某一个独特的行业和市场,并且每个都利用平台的力量改变了全球经济的一部分。许许多多类似的变革已经在如火如荼地进行着。

平台是一个听起来简单,但是具有变革性的概念,它彻底地大范围改变了商业、经济和社会。实际上,只要任意一个行业中,信息是重要的组成部分,那么这个行业就是平台革命的候选者。这里就包括一些产品本身是信息(比如教育和媒体)的企业,也包括任何能获得顾客需求、价格变动、供需情况和市场趋势的企业,这些几乎涉及各行各业。

传统企业是边际收益递减的,而网络企业正相反,所以每个公司都要加速拥抱平台

在当下的经济环境中,传统企业是边际收益递减的,而网络企业是边际收益递增的。这是一个非常重要的趋势,这也是为什么现在的互联网企业都发展得非常快的原因。

任何市场只要存在网络效应,那么其注意力聚焦点就必须得从内部转移到公司外部,因为外面的世界更大,外边的用户更多,人力资源、创新体系、研发中心以及战略部门等都必须要将自己的关注点从企业内部转移到企业外部。评价网络效应,比起在企业内部进行评价,不如由企业外部来评价更加客观有效。

所以,要有 API 的战略,要使得第三方可以加入进来,使用一部分资源,同时也创造价值。例如,亚马逊制定了很多的规则,确保亚马逊的团队和业务单元,与其他团队共享数据和信息。

小的网络如果不形成生态,在具有更大的网络效应的平台面前是非常脆弱的,会被大的生态吸纳

经济中的新驱动力和变革的含义,可以追溯到产品的选择本身。过去是用户自己独自地识别产品的用户价值,并和自己的需求、偏好进行匹配,他们自己到零售店中去发现、比较不同产品,然后敲定自己喜欢或想要的产品,没有形成网络效应。

比如,苹果 iTunes 偶然地成为内容出售方和内容使用方交易的中介,于是就出现了现金流和数据流的冲击,那么平台要做的就是做好双方数据的匹配。在做匹配的过程中,平台就能够复制功能并吸纳邻近的市场。让人极其惊讶的一个案例是,伟大的电子产品制造商索尼其各个单元内部不能共享信息和交流,而其中一些业务单元却可以和苹果合作,并和“自家人”竞争。

结果是,诸如诺基亚、索尼的 Play Station、微软等在和具有更大网络效应的平台——苹果、安卓竞争时就处于下风。小的网络如果不形成生态,在具有更大的网络效应的平台面前是非常脆弱的,会被大的生态吸纳。诺基亚、索尼都前景黯淡,走在下行通道里,不容乐观,微软也有些积重难返。

平台它本身是需要开放的,如果不开放,就产生不了比较好的网络效应。但是开放同时也需要非常谨慎,要对平台进行一些相关的监管,两者需要达到一种非常微妙的平衡,否则这个生态系统就变得不可预测。

设计产品和生态圈的一个差异是,你要让用户为其他用户创造价值,这才会为平台创造价值。如果你在百度或谷歌上搜索信息为其他用户的搜索有效性、体验做出贡献,就会形成一个正反馈循环。如果海尔的互联网平台上一些用户表达的家电体验数据能改善其他家庭的体验时,就具有了网络效应,海尔就有其他可能的机会。

4.2 创新的价值标准:创造用户价值

如果没有用户参与,不管是渐进性创新还是颠覆性创新,可能都没有太大的意义。

如果你只问用户需要什么产品特性,只能进行渐进性创新和产品内的迭代。有个老笑话是,一百年前,用户只会告诉你想要一匹更快的马,而不是要一辆汽车。站在渐进性创新基础上能实现突破性创新吗?

平台是极具创新性的商业模式,这种模式属于“颠覆性创新之父”克里斯坦森所说的颠覆性创新。渐进性创新有一个非常大的问题是,它只从技术角度出发,而不是从和用户交互、迭代的角度出发。它本质上,它还是一个封闭式的、关起门来自己研发技术的模式。

现在,平台模式都是一种开放式创新,在和用户交互的过程当中,不断地迭代,并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程,重要的是用户要参与,如果没有用户参与,不管是渐进性还是突破性的创新,可能都没有太大的意义。

4.3 在开放与创新之间实现平衡,是一个比较较难把握的艺术

乔布斯喜欢把“开放与封闭的窘境”看作一种“分散”与“整合”的选择,这巧妙地暗示了自己对封闭、控制性强的系统的偏爱。这是有一定道理的:系统越开放也就越碎片化。一个开放的系统也使创造者更难获得盈利,其知识产权也更难得到控制。但是,“开放”却更有利于创新。

开放与封闭之间的平衡是很难把握的。选择错误的开放程度后果会很严重。苹果的系统是半开放性质的,一直维持高增长的势头;安卓从2008年起步,到2013年市场份额却变得极其巨大,但因为安卓过于开放,所以被外边很多资源侵占自己的份额。

过于开放,就非常难以管理,所以现在谷歌也试图适度收敛,以抵御外界其他资源的侵蚀,保住自己的市场份额,比如,它要求用户必须在谷歌上建立个人账户,否则一些重要功能就没有办法运行。

阿里巴巴早期封闭过一段时间。为了保护内部的搜索引擎,拒绝了诸如百度对阿里信息的检索,这保证了它在早期没有被扼杀掉。

4.4 网络效应是平台获得高速用户增长的关键

积极的溢出效应有助于平台快速增加互动的体量。

以拼车为例。对乘客和司机来说,乘坐一次滴滴的价值很高,是令双方都满意的核心互动。随着平台参与者数量的上涨,滴滴给双边市场提供的价值也水涨船高。消费者能更轻易地打到滴滴的车,而司机也更容易找到乘客。溢出效应还进一步提高滴滴对参与者的价值:乘客与司机之间的互动数据——司机和乘客的评分,提高了平台对其他用户的价值。

工业经济的引擎一直是供给侧的规模效应。传统企业的高固定成本和低边际成本意味着,销售量高于竞争对手的公司,其运营平均成本会低于对手。运营成本低,公司就可以降低价格,推动销量上涨,使得价格更低,从而形成了成就垄断企业的良性反馈回路。

互联网经济背后的驱动力与之相反,是需求侧的规模效应,又被称为网络效应。在互联网经济中,“体量”高于对手的公司在每次交易中都提供平均高于对手的价值。这是因为网络越大,供应和需求越匹配,用于寻找匹配的数据也越充足。规模越大,产生的价值越高,而价值高能吸引到更多参与者,从而创造更多价值一一形成另一个成就垄断企业的良性反馈回路。

4.5 平台战略

平台生态系统中成员承担的角色既可以是积累式的,也能是消耗式的。消费者和生产者可以通过互换角色,为平台带来价值。用户可以今天乘坐滴滴,明天转身成为滴滴的司机;旅行者可以用 Airbnb 预定住宿一晚,下一晚还可以当平台上的房东。如果平台的提供者能够控制所提供内容与消费者之间的互动,就可以在依赖平台拥有者基础设施的同时,从拥有者身上获取价值。

所以平台公司必须在自己的生态系统内,不停鼓励积累式的活动,同时监控那些可能成为消耗式的活动。

平台的关键战略目标是,用好的前端设计吸引理想参与者,激发正确的互动,也就是所谓的核心互动,引起越来越大的网络效应。有的管理者经常处理不好这一点一一他们把太多注意力放在错的互动类型上,总是着重强调了网络效应的重要性,直觉上似乎是先把网络效应做大,但平台的底线应是,先确保参与者的互动有价值,然后再关注体量。

开放度。平台需要决定对消费者和生产者的开放度。开放的结构允许参与者使用平台的资源(比如应用程序开发人员的工具),并创造新的价值来源。开放式治理允许拥有者以外的人改变交易规则并奖励在平台上的分享行为。不管谁制定了规则,公平的奖励体系才是关键。

参与度。运行良好的平台追踪能增强网络效应的生态系统成员活动,例如内容分享和重复访问。Facebook通过观察每日用户对每月用户的比值,判断提升参与度工作的效果。

匹配度。用户和生产者的需求不匹配会削弱网络效应。谷歌一直都在监控用户的点击和阅读活动,并调整搜索结果满足用户需求的方式。

今天,传统企业已经处于发展的两难境地,局势已迫在眉睫:传统企业必须学习平台世界中的战略新规则,转换平台思维模式,才能成为平台时代的赢家。

五、视角

5.1 【网络效应】什么是网络效应,是平台互联网需要拥抱的新生态。

  • 这是在互联网平台时代才会产生的商业新生态,积极正反馈的网络效应是平台价值、以及商业价值成功的基础

  • 规模演化的过程中,网络效应并不一定总是会带来正向的效果,所以长期动态的产品和运营策略调节极其重要

  • 单边的、双边的(当然现实中还会有多边的)网络规模效应都会有相应的存在,同时也具备有积极和消极的可能性

5.2 【体系结构】平台的体系结构应该如何去做设计

  • 参与者+价值单元+过滤器 -> 核心交互:这大概是整本书最高屋建瓴,最有价值的公式了

  • 有效的平台设计必须发挥三个关键作用:吸引、促进和匹配,这三个关键词某种程度上类似于国内互联网所说的拉新+激活、运营策略制定、算法推荐

  • 在基础的商业模式上创造另外一种商业模式,很难但很值得(比如美团从团购转向外卖等,书中叫核心交互)

  • 不断的去强化主干,而次要多变的功能以外挂的形式出现是合理的产品架构(书中叫端到端原则,以及模块化原则)

5.3 【颠覆市场】平台经济如何颠覆渠道经济(书中叫管道)

  • 颠覆的方式:价值不变但用新的方式创造、用新的消费方式替代旧消费方式、用社区方式管控质量(书中叫价值创造、价值消费、质量控制,但第三点其实鲜有成功)

  • 颠覆的影响:轻资产化、填平信息鸿沟、市场整合(书中叫资产与价值的脱钩、中介重构、市场集合)

5.4 【拉新激活】平台如何成功实现冷启动

书中提到了8个方法:

  • 追踪兔子策略:创造榜样的力量
  • 背负式策略:寄生到其他成规模的供给或需求端上
  • 播种策略:创造种子用户或种子服务
  • 精英策略:吸引有价值用户(如大KOL)或优质服务先行加入
  • 单边策略:多边市场上,首先在未来可产生驱动的重要一边发力
  • 生产商传播策略:某些平台可以只发展供给端,就可以实现初始增长(比如游戏平台)
  • 大爆炸策略:事件营销、活动营销
  • 微型市场策略:首先深耕闭环的小市场(比如Facebook的校内策略,这个校内网一开始也在模仿)

善用病毒营销,注意形成闭环(书中所说的发送者、价值单元、外网、接受者四个重要要素)

5.5 【盈利方式】重要的收费方式问题,虽然书中提到的比较宽泛

  • 四种方式:交易佣金、付费信息、广告展示、增值服务(书中叫交易费、准入费、增强型接入费用、增强型内容管理服务费用)

  • 收费方也有几种:向所有用户收费(如婚恋产品)、向多边市场中需求迫切的一方收费(如招聘产品中向企业收费)、重要的拉动型明星用户需要免费(说起来我觉得这是营销策略,不能算盈利方式)、像价格敏感用户免费(我觉得这也算是营销策略,不能算盈利方式)

  • 免费到收费怎么做:避免免费到收费,避免收费后免费的价值减少,最好对增值服务收费、初期就需要规划好收费策略和实现路径

5.6 【开放策略】平台应该如何把握开放和封闭的平衡点

开放能够激发活力,封闭能够确保控制,根据战略及时调整开放策略的运营细节和合理时间十分重要。

开放策略有三种(这其实是三种维度关系,而不是并行关系):

  • 战略级别为公司掌控:书里提到了四种排列组合(现在最风光的当然是一家公司掌控平台,其他公司提供服务,比如微软的windows、谷歌的安卓)
  • 产品级别为开发者参与:即创建一个产品开放平台,由掌控的公司来维护平台核心功能,其他开发者来提供应用或服务(比如苹果应用商店)
  • 运营级别为用户参与:平台的针对用户的运营规则就相当于是“立法”,一定要深思熟虑其带来的变化,确保实施的可行性;另外算法的使用也要不断的去观察和优化

5.7 【平台运营】平台必须做什么措施来保障运营,避免市场失灵

(1)市场失灵的主要原因有:信息不对称、隐私侵害(?)、垄断、风险(这点不是很认同,觉得谈的太宽泛了,另外书中把第二点叫外部效应,也不是很理解)

(2)平台治理工具:立法、运营策略、算法设计、虚拟货币(同样也觉得太宽泛了,书中分别叫法律、规范、体系结构、市场)

(3)平台自我治理原则:中后台化、建立联盟(书中叫内部透明化、参与度)

本章有点水,问题本身还是很难的,论证过程不是很严密。

5.8 【KPI设置】衡量指标不要太多,找到平台真正重要的问题之所在

  • 初创阶段,关注核心交互体验:信息或交易流动性表现、用户筛选成本、可信任度(书中叫流动性、匹配质量、信任度)

  • 增长阶段,关注增长指标:多边市场的多边平衡性、用户生命周期分析、核心转化率变化。

  • 成熟阶段,关注企业生态的内外部表现:核心是创新

5.9 【平台竞争】平台上的竞争诸多问题的分析

波特五力模型正在渐渐过时,模型中角色之间的界限正在越来越模糊。

控制关系比控制资源重要,“轻资产”是主流,公司重要的是整合资源而不是占有资源。

平台会存在的三种竞争方式:平台之间的竞争(例如京东和天猫)、平台和合作伙伴之间的竞争(例如京东直营和京东加盟)、合作伙伴之间的竞争(例如天猫上同时卖手机的N个店铺)都会存在。(个人认为最暗黑的当然还是第二种竞争)

平台型业务特别容易赢家通吃,所以平台竞争有如下几点重要问题:

  • 避免多归属(如司机在滴滴和易道同时接单)、避免绕过平台(如OS上的flash、以及曾鸣教授主导的避免百度抓取淘宝信息的案例)
  • 关注平台上出现的创新,然后收归为平台的一部分(真TM黑,当然微软和苹果都曾这么做过)
  • 利用好大数据,数据是新型石油
  • 培养合作关系,而不是收购(个人觉得后者成本更贵,而且容易造成被收购者的僵化)
  • 平台之间的竞争中,平台的兼容性更强的一方容易成功
  • 平台的设计(如用户体验等)的不断打磨

在竞争关系的总结上都比较到位,我感觉应该这部分应该是本书作者所擅长的领域。

5.10 【政策监管】如何应对

欧美市场和国内市场的政策监管完全不同,某些方面极其严格,某些方面又极其宽松。但可以肯定的是,对旧市场的冲击所带来的影响是需要重要考虑,这会带来一定的社会问题。

未来,在隐私数据安全等公共领域,国内和国外市场的差异性会逐步缩小;但舆情等领域,国内的压力可能还会更大,所以在国内做平台型创业,尤其是做大做强,真不是一件容易的事情啊!