读《腾讯传1998-2016:中国互联网公司进化论》有感

一、引言

之前一直想了解下腾讯的发家史,以作平时的谈资(已了解过阿里、小米、华为等大厂的创业史)。直到2018年10月,读完了一把《腾讯传》。读完腾讯传,不禁感慨大企业的建立一定要有强力的运气支持。活的比你对手时间长,你就胜出了。以“小步快跑,快速迭代”为公司发展原则,在实践和错误中更新,模仿中创新,战争中学习战争,3Q大战后从封闭逐渐走向开放并投资扶植新公司,腾讯用十八年时间逐步变成一个巨人。成就这一切的,不只马化腾一人,而是整个团队的力量,马化腾足够的放权管理给了同事创新的空间,团队内部类似项目的赛马机制保持了足够的竞争力,种种优点,都值得现在的公司学习。

强者改变世界,弱者被这个世界所改变。现实永远都是这样,愿我们每个人都能心中有所坚持,活出自己的精彩。

二、作者及创作起因介绍

作者吴晓波,相当NB的人物,复旦大学新闻系毕业,新华社商业记者13年从业经历,”蓝狮子”财经图书出版人,曾任上海交大、暨南大学EMBA课程教授,常年从事公司研究。2009年被《南方人物周刊》评为年度”中国青年领袖”。三十岁之后每年写一本书,《大败局1》,《大败局2》,《激荡三十年》、《跌荡一百年》、《浩荡两千年》、《历代经济变革得失》。

《腾讯传》的创作起因:2010年11月,腾讯和周鸿祎执掌的360打完著名的“3Q”大战,腾讯虽然在战后打赢了官司,但整个社会舆论一边倒的支持360、辱骂腾讯,指责腾讯山寨、坑钱、垄断、拒绝开放,它俨然成了“社会公敌”,面对来自全中国的指责,腾讯科班出身的领导人,决定开始用一种更加开放的姿态与世界交流。但由于腾讯对于自己的历史毫不在意,严重缺乏原始资料,无论是文字还是照片还是影像,就连早年间公司的历次重要会议纪要都没有。于是邀请了罗振宇作为企业顾问直接到总办会上,向腾讯的最高层传授公关与沟通技巧。罗振宇则向马化腾等提议创作一本官方传记,且推荐了吴晓波,之后吴晓波从2011年开始,到2016年为止,进行了长达5年的调查和创作。

作者站在一个相对客观的角度讲述了腾讯的互联网帝国是如何一步一步成长起来的,从OICQ到QQ到QQ秀、QQ农场、英雄联盟、3Q大战、微信、微信红包、公众号等,所有腾讯发展过程中的关键节点都覆盖到了。

《腾讯传》成书于2016年10月,距离今天又过去了2年,今日的腾讯已经远远超过了16年10月时候的想象。它如此庞大以至于我们叫它BAT三巨头之一,它如此包罗万象以至于我们能在生活的诸多方面看到腾讯的身影,它如此顺应时代以至于我们无法想象如果生活里没有了腾讯所有的一切又会变成什么样子。优秀的企业家,永远都不会满足于现状,保持着对未来的恐惧,不计一切的努力,用创造力革新已有的体系,完成产品自我迭代升级。互联网时代,腾讯未来的敌人,正如凯文凯利所说:“在互联网世界,即将消灭你的那个人,从来不会出现在一份既定的名单中”。

三、腾讯的发展

该书描述了腾讯如何在中国互联网的生态环境下如何生存、成长和壮大的。腾讯的发展到现在可以大致分为三个时期:

  • 创业,1998—2004
  • 出击,2005-2009
  • 巨头:2010-2016

书中有很多材料来自第一手采访内容、当时的媒体报道以及公司年报,内容丰富详实,能感受到作者在这本书中表现出的诚意和努力。这只在最初几年差点夭折下来的小企鹅,用18年的时间进化成为食物链中的最顶端猎食者。

3.1 管理团队的进化

在创业5人团队中,马化腾、徐晨晔、张志东和陈一丹是深圳大学的同学,侧重于技术。他们意识到这个团队缺乏销售能力,于是拉来当时是在深圳电信数据局下属公司任市场部经理的曾李青。这5人团队是腾讯生存和发展的基础。

2004年,高盛的刘炽平帮助腾讯在香港上市的后,被邀请加入腾讯。负责战略投资的刘炽平运用丰富的资本运作经验,在腾讯股价低迷时,通过股票回购建立投资者信心;通过收购将腾讯的触角伸向网络游戏,强化网络增值服务,逐步构建以游戏、门户、增值业务为核心的主营业务,摆脱对“移动梦网”这种奇生虫业务的单一依赖。

2006年,腾讯在与MSN的生死战中胜局已定的情况下,诚恳邀请MSN的技术负责人熊华明担任CTO,同时将熊华明的旧部郑志昊和殷宇也收归门下,日后分别担任社交平台和即时通信部门的副总裁,及时将这些微软的技术精英吸纳到自己的队伍中。

从腾讯引进的这些国际高端人才发挥重要作用看,腾讯不但表现出对优秀人才强大的吸引力,也体现了企业文化的包容性。刘炽平在腾讯拿到的薪水要比高盛少2/3,刘炽平当时开玩笑地说,“也许哪一天,腾讯的股票会上涨100倍哩!”

张小龙自己也不太明白腾讯为什么要收购Foxmail。马化腾曾说过,“Foxmail的体验做的特别好,我们自己也做,发现怎么都做不好。”马化腾是因为通过Foxmail这个产品看到产品背后的人,对持有相同产品理念的张小龙惺惺相惜。所以马化腾可以允许张小龙团队呆在广州,干自己想干的事情。张小龙用QQ邮箱和微信来回报这种信任。

3.2 产品的进化

腾讯经常被人诟病为模仿和抄袭者,但是一个模仿和抄袭者为什么能总是能笑到最后?最根本的原因是腾讯总是能抓住用户的核心需求,它能更好地适应生态系统。“亲近用户,体验第一。”“小步快跑,试错迭代。”这些产品开发原则,以及快速的执行力让腾讯比竞争对手获得更强的进化能力。

腾讯的不断微创新是怎么做到的?最根本的原因在于产品经理和工程师文化。马化腾每天像普通用户一样,使用自己产品,并且经常到论坛、博客、RSS订阅等这些地方潜水,倾听不同的声音和反馈。

马化腾用发邮件的方法推动产品的不断迭代开发。开发QQ空间时,马化腾与开发团队之间的邮件往来超过2000份。QQ邮箱改版,在一年半的时间里,马化腾和开发团队来往了1300多封邮件。腾讯员工经常在凌晨3、4点钟收到马化腾的邮件。

腾讯的内部赛马机制也发挥了重要作用,“一旦做大,独立成军”。微信就是赛马赛出来的,当时腾讯内部同时有其他团队在开发类似产品。张小龙是这样理解赛马机制的,“对于一个新产品,可能从公司的角度来看,毕竟我们能够抓住这样一个机遇更重要,而不是说怎么样花费资源更重要。从腾讯的企业文化来看,从来都有内部赛马的机制,它让企业保持了一种面对竞争的紧张性。”

3.3 进化中的困苦和挣扎 

2000年左右,因为不盈利,马化腾寻找买家想将公司卖掉,心里价位是300万人民币,至少被6家公司拒绝。从腾讯一路成长的过程中,很多互联网企业像生态系统的个体一样,在环境变化和竞争中消失和沉沦了。腾讯胜出了,对一个生态系统来说,总有胜出者,只是这个胜出者恰好是腾讯。腾讯是这个环境的最适合生存者。

3.4 进化的终点在何方

如今,腾讯已经进化的非常强大,QQ和微信的活跃用户分别都超过8亿,这样的网络优势构筑了宽阔的护城河。腾讯通过网络游戏、网络广告、社交增值服务、在线支付和云服务带来源源不断的现金流,即使我们拿着望远镜也看不到其竞争对手在哪里。低调的马化腾对微信的成功谦虚地说只是拿到了移动互联网的站台票。2012年,马化腾问科技预言大师凯文•凯利,谁将会成为腾讯未来的敌人?凯文•凯利说,“在互联网世界,即将消灭你的那个人,从来不会出现在一份既定的名单中。”

凯文•凯利在他的著作《失控》中说,“无论是在自然界还是在人工仿真界,通过将生物投入恶劣而变化多端的环境都能产生更多的多样性。”生态系统就是这样,通过残酷无情地对待生物个体,保证了整体呈现多样性而又有生生不息,因为总有更能适应环境的胜出者。商业社会也是如此,所以不难理解腾讯这样已经占领绝佳制高点的巨头还是如履薄冰。

四、从中的收获

国内互联网公司中,做战略最牛的是阿里;做产品最牛的是腾讯。在马化腾的亲力推动下,“小步快跑,试错迭代”“亲近用户,体验第一”等产品哲学渗入腾讯的灵魂之中。

  • 敏锐感知潮流变化,要把握人群的真实需求
  • 用户感知需求,移动互联网的最大特点是变化极快,产品经理更应该依靠直觉和感性,而非图表和分析,来把握用户需求
  • 海量的实践,一万小时定律,同样适用于产品经理,需要开展千次的产品实践,才能称得上是了解产品设计,拥有解决问题的能力
  • 博而不专的积累,美术、音乐、阅读、摄影、旅游等文艺行为貌似不能直接转化为生产力,但合格的产品经理需要广博的知识储备,以此才能了解大数量的人群,设计的产品才不会脱离人群
  • 负责的态度,唯有如此,产品经理才能足够偏执,抵挡住来自上级和绩效考核的压力,按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划

看看如今现实中,有的产品经理,没有技术功底,也没有人生阅历,做出的产品设计,把研发的同学害得很惨。从而成为死敌,甚至大打出手。

在设计上:

  • 不强迫用户
  • 不为1%的需求骚扰99%的用户
  • 淡淡的美术,点到即止
  • 不能刻意迎合低龄化

在架构和运营上

  • 交互:”Don’t make me think!”
  • 美术:尽可能简单
  • 产品:让功能存在于无形之中
  • 运营:不稳定会功亏一篑
  • 总体:快速、稳定;功能强、体验好

4.1 身体是1,其他都是0

虽然腾讯的这些创始人看起来很风光,其实他们为了这个公司已经让自己的身体受损,而且很多损害是不可逆的,他们好几位创始人都有颈椎病或者腰椎病,Pony或者Tony都有很严重的腰间盘突出或者颈椎病。但是身体的损害时不可逆的,虽然他们有钱,以现在的科技也无法根治,只能缓解。出来混迟早是要还的,在任何时候都要注意身体,这是革命的本钱。是其他任何东西都无法替代的。昨天听到前央视著名主持人李咏逝世的消息,一天心里都很慌,我也不知道为什么,总之健康太重要了。

4.2 以产品为中心,打造爆品

对于一个中小公司,不用在管理上去想什么花里胡哨的花招,至少对于我们这种几十人到一两百人的时候,不用去设置太多的流程之类的,只要设置好目标,然后专注于产品,从公司高层到团队负责人直接参与到产品细节,尽早发布,小步快跑,持续不断的去完善产品,一般来说都可以做出不错的产品。持续改善用户体验,一切以用户为中心是腾讯的产品哲学的核心。
张小龙2005年之后,一开始他认为自己应该转型做一个管理者,产品的细节放任下面的人自己去做,所以两年多的时间都做不好一个邮箱产品,做出来的东西总是不满意,后来他终于意识到问题所在,直接参与到产品的细节当中,这期间马化腾也在持续不断的使用这个产品,整个QQ邮箱的研发周期内,马化腾与QQ邮箱团队有1300多封邮件往来。
所以,打造一个精品的一个好方法也是一个笨方法,就是持续不断的去使用自己的产品,从用户的视角出发来观察这个产品,每天总能发现点问题,每天都修复一两个问题,几个月下来,就可以打磨出不错的产品。

这样的观点对于初创型企业具有很好的参考意义,核心工作就3点:产品需求、技术学习、团队建设(招人用人)。

4.3 努力活下来,顺应趋势发展,努力往前冲

反观腾讯早期,马化腾在98年创业的时候想着腾讯的主营业务是做网络寻呼机,但是其实他们开始创业的时候,寻呼机的市场已经迅速萎缩,在公司成立前3年,创始团队主要的工作就是让公司活下来,为了活下来他们做了大量的外包工作,从几十万到几万的项目他们都做。一直到南非公司给他们投资之后,腾讯的资金情况才有所好转,此时不太要担心生存问题,他们可以专心打磨产品。

腾讯后来的各种主要收入来源都是他们在创业时期完全没有想到的。创业者要持续的学习,深入到行业内部,辨明趋势,顺应趋势发展,哪怕抓住一个机会就起来了。

4.4 正确的世界观和方法论是创业成功的关键

马化腾是一个不善言辞的人,在2008年之前,他从来不在公众场合发表演讲之类的,只是在2010年3Q大战之后才有所改观,开始更加喜欢和别人交流,变得更加OPEN,企业做大之后,这种对外交流是必须的,可以缓解外界对公司的误解,任正非这几年也是这么干的,近几年他在媒体前的曝光率明显增加。

外向还是内向对于创业是否成功没有直接关系,反而是一个正确的方法论和世界观对于创业成功很重要。有正确的世界观可以让我们看清趋势,在必要的时候做决定,避免优柔寡断,有方法论可以让我们用正确的方法做事。

五、有趣的细节

马化腾的童年

马化腾小时候想买一个天文望远镜, 花费了他老爹四个月的工资, 然而隔几页有些大学期间即有电脑使用. 在当时一台电脑应该比天文望远镜不知道贵了多少, 可以看出马化腾家应该生活水平相当不错, 书中早有交待,腾讯的五虎将都是出生中产家庭的,他们对互联网不是金钱本身,而是有着宗教徒般的狂热。

马化腾的大学

因89事件的原因,马化腾的高考成绩本可入清华北大的,但出于安全方面考虑,他们的父母选择就近的学校,而不是学习成绩不行才进的深大,那时的清华北大比现在更难考。

腾讯创立的日期

被定在了11月11日, 而这一点现在是中国的电商狂欢节, 好比是黑色星期五,生活如一条大河, 所谓的”源头”都是后来者标示的产物;在1999年左右, 所有现在的知名互联网公司突然都成立了…真是时代的脉搏啊!

创业的开始

背景、对手的麻痹和羸弱、技术的微创新。另有黄金组合:过去的8个年头里,曾李青与马化腾、张志东一起构成腾讯的“铁三角”。他们个性迥异,特长鲜明,马化腾擅长产品,张志东擅长技术,曾李青擅长市场,而这三者几乎是一家创业企业必须拥有的核心能力。而陈一丹总掌公司后方,许晨晔则稳定门户网站,在中国的其他互联网企业中,如此互补的创业组合几乎没有出现过。

产品经理负责的制度

QQ秀产品是由市场部, 而不是技术部提出的;”在执行上, QQ最不在区分研发和市场, 而是以项目为主体, 采用了产品经理制”, “一旦做大, 独立成军”;信息一旦跨部门传递, 效率自然降低。

腾讯的总办会议制度

每两周召开一次, 上午十点到第二天凌晨2~3点,没有表决制度, 往往是最后都在大喊太困了太困了, 快定下来吧, 腾讯的机制是谁主管, 谁提出, 谁负责。

腾讯如何看自己的抄袭

后发是最稳妥的战略, 微软谷歌做的都是别人做过的东西, 最聪明的方法肯定是学习最佳案例, 新产品一出来一定要保持稳定。

MSN做错了什么

在中国市场上, MSN没有一个统筹全局的负责人。

米聊为什么没成功

小米创立之初的重点在手机上,对APP并没有过多的重视。

版本的发布及升级

腾讯往往在节假日之前突然升级, 打得对手措手不及。


经典摘抄

创业一定要找一部上升的电梯,你想要拯救一个没落的行业,肯定会成为一个殉葬者。

所有的商业故事里,运气是最神秘的那一部分,几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上,而且,你无法解释。

2006年6月,马化腾在接受《中国企业家》杂志采访时对此进行了描述:“我不盲目创新,微软、谷歌做的都是别人做过的东西。最聪明的方法肯定是学习最佳案例,然后再超越。每一次都会有一些人失败,同时又有另外一些人成功地找到解决的办法。

“过去,我们总在思考什么是对的。但是现在,我们要更多地想一想什么是能被认同的。”

腾讯内部有一个机制:生态养成和赛马机制 在互联网领域,先发优势是决定性的,决定了未来战争70%的盈利。

马化腾的七种武器:

  • 产品极简主义:少就是最合适的,别让我思考,让功能存在于无形之中,细节美学和白痴主义的偏执实践者
  • 用户驱动战略:把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感寄托”
  • 内部赛马机制:腾讯18年发展史上,决定命运的几次重大产品创新来自中基层的自主突破
  • 试错迭代策略:小步,迭代,试错,快跑
  • 生态养成模式:进化论和失控理论的拥泵,2013年前后提出:链接一切,互联网+
  • 资本整合能力:将腾讯的开放能力定义为流量和资本,将前者的优势和战略设想,转化并放大为后者的动力
  • 专注创业初心:一直沉浸于产品本身

“那么多的产品,你是如何做到了如指掌的?”马化腾的回答好像并没有什么特殊:其一,像普通用户一样,每天轮着使用每一个产品。“发现产品的不足,最简单的方法就是天天用你的产品。”其二,经常到各个产品论坛去“潜水”,听到不同的声音和反馈。

一个成熟的商业从业者,应该具有两个坚定而又强烈,同时也相互矛盾的信条:你必须破坏原有的秩序和道德规则,同时,你必须致力于秩序和规则的重建,你是破坏的后果承担者和“遗产继承人”。商业艺术就是要深刻地感受到这种相互矛盾的愿望,但也要心平气和地继续你的工作。

张小龙对产品经理的素养提出了极具个人色彩的解读:敏锐感知潮流变化、用户感知需求、海量的实践、博而不专的积累、负责的态度。

绝大多数的腾讯高管都是技术出身的理工男,他们对数据很敏感,可是对于我所需要的戏剧性细节则一脸茫然。这似乎是一家对自己的历史“漫不经心”的企业,这里的每一个人都觉得这样的状态“挺好的”。一位高管对我说:“互联网公司的人都是这样的,对于我们来说,昨天一旦过去,就没有任何意义,我们的眼睛从来只盯着未来。

不管已经出现了多少大公司,人类依然处在互联网时代的黎明时分,微微的晨光还照不亮太远的路。互联网真是个神奇的东西,在它的推动下,整个人类社会都变成了一个妙趣无穷的实验室。我们这一代人,每个人都是这个伟大实验的设计师和参与者,这个实验值得我们屏气凝神,心怀敬畏,全情投入。

一万小时定律,同样适用于产品经理。他们需要开展超过千次的产品实践,才能称得上是了解产品设计,拥有解决问题的能力。

这不是最坏的时刻 也许有人认为,腾讯公司正在经历有史以来最危险的挑战。但我想说的是,真正的危机从来不会从外部袭来;也没有最好的时刻;让我们放下愤怒。

12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,每一个时刻都可能是最危险的时刻。12年来,我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击。聚气成势,众口铄金,危机就会在最意料不到的地方被引爆。

马化腾表现得情绪很激动,他重重地拍了一下胸脯说:“一样大,来吧。”

中国的古人曾经发明过很多形容词来描述强者的窘境,比如“木秀于林,风必摧之”、“至刚易折,上善若水”,此时的腾讯确乎处在了“独秀”与“易折”的处境,否泰转换乃世事最为寻常的轮回,无非当事者往往渺然其中而已。对环境危机缺乏敏锐性的腾讯注定将遭遇一次致命的攻击,其唯一的悬念仅仅是,谁将是攻击的发动者以及它将以怎样的方式、从哪个角度发起攻击。

在商业的世界里,抄袭是一个歧义词,有时候它是一个道德名词,有时候是一个法律名词,更多的时候,它是竞争的代名词。

在马化腾的推动下,腾讯形成了一个“10/100/1000法则”:产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。 用马化腾自己的话说,“这个方法看起来有些笨,但很管用”。