《启示录-打造用户喜爱的产品》读书笔记

之前遇到一个奇葩的产品经理,工作除了画原型,其他的感觉跟他没有关系,缺乏基本的素养,后面把人解聘了。在我的理解里,产品经理是一个非常重要的绝色,很大程度上决定了产品成功与否。

一、引言

用近一周的时间读完《启示录-打造用户喜爱的产品》,虽然上面标有 41 章内容,但是每章内容都比较精炼,篇幅很小,但每字每句都可以让人受益匪浅。本书是写给软件产品(包括企业级产品和大众产品)开发团队(特别是互联网软件产品团队)中负责定义产品的成员看的,他们通常被称为产品经理。

这是一本非常不错的书,堪称是产品经理的圣经,即使只是一名开发工程师,也是有收获的!作为一名技术管理者,这本书也在多个方面给出平时遇到问题的解决思路。结合之前自己带着团队做产品的经历,感慨自己过去走了不少弯路,甚至有时候发现,自己总结的方法在这本书中也有体现。

本书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。好产品具备三个基本条件:价值、可用性、可行性,三者缺一不可。产品没有价值,开发团队再优秀也无济于事。

二、作者简介

《启示录-打造用户喜爱的产品》作者 Marty Cagan。Marty Cagan 是硅谷产品集团的创始人。过去 20 多年,Marty Cagan 曾为多家一流软件企业工作,包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮,致力于通过写作、演讲、培训帮助客户打造富有创意的产品。创办硅谷产品集团之前,他是 eBay 高级副总裁,分管产品设计和产品管理,负责规划全球电子商务网站的产品和服务。

中文版为知名的《人人都是产品经理》的苏杰和《结网》的作者、糗事百科的创始人王坚征集的译者。

三、内容整理

为什么市场上那么多软件产品无人问津,成功的产品凤毛麟角?怎样发掘有价值的产品?拿什么说服开发团队接受你的产品设计?如何将敏捷方法融入产品开发?带着这些疑问,一步步了解产品。

《启示录:打造用户喜爱的产品》讲解了产品岗位的角色以及工作流程要点等,使得自己能够系统性、规范性的了解产品岗位,从别人的经验去学到更多的如何去打造用户喜爱的产品,书中印象最深一句话是“好产品具备三个基本条件:价值、可用性、可行性,三者缺一不可。产品没有价值,开发人员再优秀也无济于事”。在看这本书之前,自己只知道需求、用户体验对于一款成功产品而言的重要性,通过读完这本书,自己也对产品的方向以及好产品的开发要点有了一个更全面的认识。

3.1 人员

人员,即定义设计一款产品需要的职位设置,以及这些职位之间的区别和界限。以前自己一直在产品经理和项目经理之间有不是很清晰的界定,认为很多项目经理做的事情产品也可以做,看完这本书对两者的职责,才清楚二者之间的不同。“产品经理的职责是探索有价值的、可用的、可行的产品;项目经理则是关注如何执行计划以按期交付产品”。二者所关注的方向是不同的,而且对于互联网公司而言,将两者的职责分开至关重要,产品是需要不断地去挖掘需求,更新迭代,如果不将两者职责分开,便不能保证产品项目的持续推动。

现代软件团队中涉及产品经理、用户体验分析师、项目管理人员、开发团队、运维团队、产品营销人员。

  • 产品经理:评估产品机会、定义产品开发(探索解决方案:产品特征和功能、用户体验、发布标准)
  • 项目管理人员:制定计划和跟踪进度
  • 用户体验设计师:交互设计师、信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师,深入理解目标用户,估计有价值的功能,设计导航和使用流程;与产品经理合作,是产品同时具有可用性和价值
  • 开发团队:负责开发产品;IT团队:负责为内部员工提供支持;开发团队:对外客户的开发和维护产品
  • 维团队:保证服务正常运行
  • 产品营销人员:对外发布信息、宣传产品、拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持
产品经理和开发团队的之间的关系

产品经理负责定义产品方案;开发团队最了解哪些产品构思是可行的,他们负责产品的开发和实现。形成合作关系的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品,开发团队负责正确的开发产品,双方互相依赖。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式有如下三种:

  • 让开发人员直接面对用户或顾客,体会用户的困惑和疑虑,了解问题的严重性,这样好点子常常会随之而来,譬如,可以邀请一名开发人员参与产品原型测试
  • 让开发人员了解最新的技术发展动向,讨论哪些新技术可以用到产品里。开展头脑风暴,看看目前已实现的技术或即将实现的技术能不能解决手头的问题
  • 让开发人员探索(定义)产品初期阶段参与评估产品设计,协助策划方案。产品经理常犯一类错误,即完成产品定义后,扔给开发团队,置之不理。这样做只会贻误协调需求与可行性的最佳时机,等到发现问题时,为时已晚。

同样,产品经理也应该配合开发人员的工,方式如下:

  • 产品经理之定义满足基本要求的产品。产品经理应该意识到,自己要定义的不是最终产品,而是满足基本要求的产品。只有这样,产品管理与软件开发之间才能形成良好的互动
  • 一旦产品进入开发阶段,要尽可能避免修改产品的需求和设计。虽然有些事情超出你的控制范围,导致项目波动是不可避免的,但是千万不要在此市场是突发奇想的点子。
  • 产品开发阶段难免会产生诸多问题,比如,用例丢失,用例设计考虑不周全等。产品经理应该迅速采取行动没在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上,拿出解决方案。

我们应该鼓励出色的开发人员尝试产品管理工作。如果产品没有市场价值,那么无论开发团队多么优秀也无济于事。很多优秀的产品是程序员抓住用户需求,自己创业研发出来的。放宽眼界不仅仅有利于开发人员自己的职业发展,也有利于产品、顾客和公司。

理想的团队成员构成比例,为了让团队高效运转,一般每五到十位开发人员配备 1 位产品经理,一位交互设计师可以支持 2 位产品经理的工作,一位视觉设计师可以支持 4 位交付设计师的工作。凡超过十名开发人员参与的重大项目,就应该配备专职的项目经理,此外,如果采用火车模型发布模式(以固定周期持续发布产品,如果某项既定功能未完成,就挪到下个周期发布的开发方法),必须为每次产品发布(通常这类产品有多个项目组成)配备专职的项目经理。

但在实际操作中,特别是中小企业或创业团队,有不少公司把几种角色让一个人来完成,虽然这样会引发不少的问题,但却是有效的操作方式(资金投入少,不是所有的公司都是巨头):
如由市场营销人员定义产品或者由产品营销人员负责搜集业务需求,产品经理负责搜集底层的产品需求。

项目经理应该具有的素质:工作紧迫感 + 善于捕捉问题 + 思路清晰 + 用数据说话 + 果断 + 判断力 + 态度

产品经理应该具有如下的基本素质:

  • 个人素质和态度:技术可以学习,素质却难以培养,有些书知识成果的产品经理必不可少的。
  • 对产品的热情:有这样一群人,他们对产品有一种本能的热爱,把自己生活中一切事物都看成产品,怀揣对优秀产品的热爱和尊重。这份热情是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。
  • 用户立场:产品经理必须尊重目标市场并希望融入其中,而不能一意孤行改变用户习惯
  • 智力:知识可以学习,智力是指人的聪明才智,也就是解决问题的能力。招聘产品经理,不用关心应聘者是否知道正确答案,而看重应聘者解决问题的思路和方法(智力优先知识)。如果应聘者回答正确,面试官应将问题略作调整,询问应聘者在新情况下如何应付,重复这个过程,知道应聘者被迫处理他不知道答案的情况,说出解决方法。
  • 职业操守:产品经理肩负着产品的前途和命运,觉不适合贪图安逸的人担任。即便掌握了事件管理和产品管理的技巧,产品经理依然要为产品投入大量精力。产品管理工作绝不能用时间来衡量,付出多少都不为过。
  • 正直:在所有产品团队成员里,产品经理最能体现公司和产品的价值观。通常产品经理不直接管理团队成员,不能要求别人执行命令,所以他必须同过行动影响、说服身边的同事,这种影响基于相互的信任和尊重,要求产品经理必须是个正直的人。产品经理是产品团队、销售团队、公司高管之间的枢纽,经常要协调处理各种问题,比如提早供货、满足大客户的特殊要求。产品经历如何处理这些难题,同事们都看在眼里。信任和尊重需要时间培养,产品经理唯有通过工作阐释自己的素质和能力,才能成为真正的团队领导。如果产品经理对待同事缺乏诚意,怀有私心,一碗水端补品,那么势必会影响整体团队和工作效率。产品经理虽然不必事事精通,但应当知道每位成员最擅长做什么,尊重大家发挥工作特长的医院,充分信任大家。考察一个人是否正直决不比考察他的智力容易,对于面试,可以多问问他们如何处理工组中的压力,多追问工作细节。
  • 态度:称职的产品经理把自己当作产品的CEO,愿意为产品的最终成败承担全部责任,绝不找借口。虽然他清楚产品按时成功上市要克服许多困难——开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂等,但他必须预见和解决这些问题是他的责任。这不是说产品经理要事必躬亲,监督每个人都工作,而是指出现问题是他应该及时承担责任,进展顺利时他应该及时给大家以鼓励。称职的产品经理知道,虽然产品的实现离不开大家的协助,但是他应该对自己的产品创意负责。
  • 技能:掌握一些重要的技能是打造成功产品的关键。但我相信,只要具备优秀的个人素质,所以的技能都可以习得。
  • 运用技术的能力:出色的产品经理并不需要自己发明或实现新技术,但必须有能力理解技术,发觉技术的应用潜力。
  • 注意力:产品经理要优先解决重要问题,要集中注意力解决关键问题、可知不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响。
  • 沟通技巧:输入沟通技巧可以学习,但要做到出类拔萃需要长年累月的联系。沟通(包括口头表达和书面表达)能力是产品经理必备的技能,如前所述,产品经理只能以理服人,绝不能靠职位压制别人。
  • 商业技能:作为产品团队的发言人,产品经理要协调团队与财务部门、营销部门、销售团队、公司高管之间的工作——必须使用这些人听得懂的概念和术语。

我认为产品经理应该具备双重技能:既能和程序员谈论技术,又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

用户体验

自从乔布斯掀起了大家对用户体验的重视之后,各个大公司也都非常重视用户体验这块,比如百度、淘宝的 UED 部门,腾讯的 CDC。用户体验备受关注:

  • 用户研究,专门研究分析用户,评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。其具体工作包括拟定恰当的测试项目,监督测试,评估测试结果,提出改进方案
  • 交互设计,在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。交互设计师通常用线框绘制产品需求,然后交给视觉设计师
  • 视觉设计,根据线框设计可见的用户界面,包括严格的布局、颜色和字体设置等。视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感
  • 原型制作,迅速制作融合了产品经理和设计师创业的产品原型,让用户使用,并根据反馈意见反复修正原型
管理上司的八条经验

与上司沟通时常让产品经理感到挫败感,因为上司的指示想流动的沙子般捉摸不定,上司每周给他们的指示都不相同,甚至截然相反,大公司里的高管和股东尤其多,让大家朝着统一的目标前进简直“难于上青天”。导致项目波动的波动原因有很多,除了上司之间的意见不统一,还有其他因素作祟,如竞争压力、经书更替、人力资源匮乏、预算不足等等。

  • 为项目波动做好准备:项目波动代指让你心烦意乱的各种返工、计划变更。不要企图消灭项目波动,但是要尽量避免其负面影响。制定项目计划时,预留出时间应对变化和调整,做好“做无用功”的心理准备。
  • 注意沟通的方式和频率:千人千面,管理者也不例外。有些管理者喜欢事无巨细亲力亲为;有些则希望尽量不被打扰。有些喜欢你用邮件介绍工作进展;有些则喜欢简单的口头汇报。弄清楚上司的喜好,对症下药。
  • 会前沟通:很多公司频繁开会。公司的高管、股东越多,汇报进度和评估工作的会议就越多。组织好会议的诀窍是在正式会议召开之前充分沟通,即在会前煮一会见与会的高管和股东们提出你的观点征询他们的意见,确保会议召开前你们的意见达成一致。如果会前沟通顺利,可以大大缩短正式会议的时间,结果也将毫无悬念。
  • 多提建议,少谈问题:管理者希望听到解决问题的方法,而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案,并附上你的依据和建议。
  • 产品经理喜欢长篇的邮件向上司汇报工作,这是大忌。上司每天可能收到上百封邮件,他更希望用简明扼要的方式进行交流。收件人的级别越高,邮件的篇幅就该越短。你可以添加附件,但不要让正文篇幅过长。
  • 多用数据和事实说话:与上司打交道时,务必提供数据和事实,这样你的建议才有说服力。
  • 内部宣传:向公司同事宣传产品,让大家认可你的工作,乐于帮助你。充分、有效的宣传,可以大大降低与其他部门的合作成本。
  • 做让领导省心的员工:管理者的工作是保证团队高效运作,他们的时间有限。不要闹烦你的上司做你的导师,但可以在你的直接管理层外另寻导师。思考如何节省上司的时间,你会获益匪浅。

总之,产品经理应该是一个有心人,要有好奇心,要具有打造优秀产品的能力、领导产品团队的能力、应对产品扩张的能力、注重用户体验、个人认知以及自我激励的能力。在这一部分中,作者还分享了巴顿将军的一句话:永远不要告诉别人怎么做,告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。

在产品管理上为开发团队预留20%的自主实践,让他们自由分配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分,提高系统性能。避免很多产品因用户数量的增加、规模的扩大而崩溃,为新增功能预留空间,保证产品的技术构架能够满足团队的要求。

好的产品人员真是铁人和牛人,事事要管,事事要做,事事要会,真不知道自己离他们还有多远的距离。产品团队不光需要有好的交互设计师,视觉设计师,优秀的开发人员,营销人员,推广人员等,最重要的是不能忘了高层们的存在。因为你想扛起这个项目,没有他们的支持,谁给你资源?这样的后盾必须有。不过在本书中,作者谈论最多的莫过于交互设计师的存在,不管在哪个篇幅,作者都谈到了交互设计时在整个产品中的关键作用。因为有了他们,才能获得好的需求,才能透过用户表面的需求了解用户真正的需求,才能做出一个优秀让用户喜爱的产品,而不是一个臃肿不堪或者无人问津的败笔。

3.2 流程

有句话说的好:“大部分的人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关”。

流程讲述如何探索、定义一款用户喜爱的产品。最印象深刻的是产品原则,“对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队做出正确的决策和取舍”。传统的印象中,产品一直是开发人员、设计人员、测试人员的敌人。在各种问题上有很多分歧,导致不能迅速定义出产品的方向,其实对于产品管理人员而言,在项目开展之前团队制定产品原则,即确定什么是重要的,什么是不重要的。帮助做出正确的决策。

产品探索阶段

产品经理负责分析创意、收集需求,了解如何运用新技术,拿出产品原型并且加以测试,探索出兼具功能性和设计性的产品,其中需要的更多去了解用户需求,可以通过特约用户、市场调研、产品人物角色等方法去了解用户的需求,并且通过制作高保真原型去将产品的创意呈现给目标用户,对产品进行验证。在探索中需要多与开发人员沟通,确保产品在当前技术能力下可行的产品。产品改进阶段,其关键要点是从产品相关数据指标分析,提升各项指标,产品管理者应该从具体的指标提升为木基础,不能随意的根据特例用户进行更改功能。

评估产品机会

淘汰馊主意、避免浪费时间金钱、挑选合适的产品机会、理解产品、整合资源。我们最应该明白设计这款产品的价值是什么,从而提高产品的成功率。产品经理的重要性在于,一款好的产品能够减少销售成本、客服售后成本、提高客户满意度和用户净推荐率(NES)。无论是改善旧产品还是开发新产品,这些都是产品机会,如果公司不改变产品的研发方式,新产品难免会重蹈覆辙。

确定待解决的问题。为了评估机会,需回答如下十个问题。

  • 产品要解决什么问题?(产品价值)
  • 为谁解决这个问题?(目标市场)
  • 成功的机会有多大?(度量指标或收益指标)
  • 怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)
  • 有哪些同类商品?(竞争格局)
  • 为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)
  • 时机合适吗?(市场时机)
  • 如何把产品推向市场?(营销组合策略)
  • 成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)

根据以上问题,给出评估结果 — 继续或放弃

如果 CEO 好俗你不管愿不愿意,都要继续开发,该怎么办? 着这种情况下,迅速进行机会评估,明确产品需求也是必要的。你得到的结论会可能改变 CEO 的看法,即使不能,至少你能明确产品目标,大大提高产品成功的可能性。

定义正确的产品

在探索产品的阶段,产品经理负责分析各种创意,广泛收集用户需求,了解如何运用新技术,拿出产品原型并加以测试,从全局视角思考产品方向,兼顾短期需求和长期计划。从而探索出兼具功能性与设计性的产品。首先,产品经理应该探索是否有用户需要的产品,也就是说要寻找市场,让用户验证你的构思。其次,产品经理要探索能够解决问题的产品方案,它必须还是有价值的、可用的、可行的,也就是说,要设计解决方案,请用户和开发团队来验证。

产品原则

制定产品原则意味着决定什么是重要的、什么是不重要的、哪些原则是根本性的、战略性的,哪些是临时性的、战术性的。产品原则是与公司的价值文化严格统一的,好的产品原则甚至可以激发设计产品的灵感。有了重要性之分、主次之分,当团队在产品的细节设计上有争论时,我们不妨回过头来,仔细看一下我们的产品原则。

产品评审团

制定及时、可靠的产品决策,防止项目跑偏。有一个小建议,每次产品评审会议结束后,应该将此次评审的会议要点通过邮件再次告知各位,也相当于是在表明,这些决策是经过大家讨论决定的,大家要引起足够的重视。
成员:一般有首席执行官/运营官 + 产品总监 + 用户体验设计总监 + 市场总监 + 开发总监 + 网站运营总监 + 客户服务总监。
职责:监督产品研发流程,制定关键决策

  • 评审产品战略和产品路线图,启动评估产品机会的工作,即选择值得投入的产品,请产品经理开始评估产品机会。
  • 根据评估产品的结果,决定是否开始定义产品的解决方案。
  • 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细,决定是否开始开发产品。
  • 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应,决定是否发布产品。
特约用户

使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法,同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。寻找特约用户可以解决两个问题:深入洞察目标用户的需求,又赢得用户对产品的推荐。

成为特约用户的好处

  • 参与构思产品创意,解决他们手头的问题
  • 提前使用产品意味着越早的解决问题
  • 通常提前使用产品还可以显著降低用户的各种成本

产品经理的收获

  • 聚拢一批积极地用户,可以为定义产品和开发产品提供建议和协助
  • 提供调研便利,便于去工作地点调研
  • 可以定期组织特约用户进行小组讨论
  • 用户第一时间使用、测试产品,迅速反馈意见
  • 如果特约用户满意产品的表现,回了一公开推荐产品。
市场调研

调研的方法有很多,包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。市场部门夸大了市场调研的作用,而产品部门只看到了其局限性。结果有的团队忽视市场调研,产品偏离了正确的方向,有的团队太依赖市场调研,陷入了偏执。值得重视的是,市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。成功的产品是基于以下两点认识:深入理解用户需求,以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

用来回答以下关键问题

  • 谁是目标客户?
  • 用户会怎样使用产品?
  • 用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
  • 用户为什么选用你的产品?
  • 用户喜欢产品的那些特点?
  • 用户希望如何改进产品,增加哪些功能?
产品人物角色

人物角色也称用户特征记录(user profile),是指通过与用户沟通交流,确定典型的目标用户类型,在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型,重点关注用户的行为、态度、目标。人物角色的目的是筛选出谁是目标用户,谁是这款产品的主要使用者,然后,针对这使用者,我们做出功能决策。但是,用户特征记录一般都是基于大数据的统计分析,存在有一定的盲目性。

重新定义产品说明文档

产品说明文档在不同的公司、不同的团队都要有明确的书写规范,高保真原型是最直观的产品说明文档。产品原型可以让用户验证产品的创意,加深产品经理对产品的理解,避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。测试的作用是理解目标用户如何看待产品解决的问题,发现原型与用户期望不一致或者不相容的地方,从而完善产品。 对一个用户用心的观察,可以发现产品设计中的很多细节性问题。一切的错都是产品的错,用户永远没有错,我们要明白这一点。产品经理要敢于承认自己的错误,虽然付出了心血的东西,自己很难割舍,但是我们需要明白,一旦错误的产品面向市场大众时,它所引起的损失是不可估量的。

理想的产品说明文档应该满足以下需求:

  • 完成的描述用户体验(包含用户需求、交互设计和视觉设计)
  • 必须准确地描述软件的行为
  • 表达直观,足以是所有受众理解
  • 可以修改维护
  • 有一个主体文档,避免版本错乱、混淆不清

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。市场调研的结果只能用来完善现有产品,精益求精,但是不要指望从事藏调研中发现下一个 Facebook, Flick。成功的产片都是基于以下两点认识:深入理解用户需求以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。但避免用用户研讨会讨论产品因为用户不知道什么样的想法是可行的并且不知道他们自己想要什么,没见到实际产品很难凭空想出自己需要什么。

用户体验与实现

先定义用户体验再动手开发,一定不能与开发同时进行,原因如下:

  • 一旦产品进入开发阶段,再修改设计思路是非常困难的,而且越往后修改的成本越高。
  • 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值,任务很重
  • 验证设计思路必须使用高保真原型
  • 尽管产品开发可以分成多次迭代,但是用户体验设计却不能拆分。
  • 用户体验设计还是较为耗时的
最小可行性产品

产品经理定义只满足基本要求的产品,一旦基本产品定义完成,通过用户测试,它就是一个不可分割的整体,去掉任何元素都不可能达到预期的效果,这样我们能够把开发时间减少到最小,然后,推出产品,准备下一步的产品更新迭代。这里,推荐一篇博客,他提出了 MLP(最小功能受用户喜爱的产品)的概念,对 MVP(最小可行化产品)的一点反思,大家可以研读一下。

产品经理向产品团队提供最重的产品说明文档前,需要进行以下三项的验证:

  • 可行性测试:明确在现有技术条件下,能否成功开发出产品 参与人员:架构师和开发人员深度参与技术调研
  • 可用性测试: 寻找是否有没能成功实现的产品需求 参与人员:交互设计师确保可用性,邀请真实用户来使用可用性原型
  • 价值测试: 用户是否觉得你的产品有用,是否愿意购买 参与人员: 邀请真实用户来使用,可与可用性测试一起来做

原型测试,准备流程:物色测试者 ->准备测试 -> 测试环境->测试原型-> 更新原型

改进现有产品

改进产品不是意味着一味地增加产品的功能。很多情况下,添加新功能不仅不会为产品增色,反而会让产品性能变得更糟糕。产品经理应该关注性能指标,这样才可以找准方向,分析关键指标,有针对性的改进产品。同时在更新产品时,可以火车模型,或者新旧版本兼容的方法进行平滑部署。用户的心理其实是很复杂的,一方面,他们希望产品完善,功能更丰富,界面更友好,但是另一方面,他们不喜欢变化。书中也提及了区域性部署和增量部署。区域部署是首先在某个区域内部部署新版本,然后逐步扩大范围。而增量部署,将更新项分割成几个较小的部分逐步发布。不过,无论使用哪一种方式,关键是要全面考虑更新可能带来的副作用,要尽可能的降低新版本带来的负面影响。

频繁的更新会导致用户的方案。用场情况下,用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善,功能更丰富,但前提是不改变已有的使用习惯,大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。引起用户反感的原因:

  • 事前没有通知,用户觉得措手不及
  • 用户没时间学习,适应现版本,公司也没有提供过渡期
  • 新版本无法正常运行
  • 新旧版本不兼容
  • 用户认为新添加的功能和特性毫无必要
  • 应付接二连三的版本匹配不看
  • 新版本修改用户已经习惯的使用方式和操作流程,用户不得不重新调整适应所以可以在保证新版本可以稳定正确运行的前提下,用平滑部署(如发行并行版本与区域性逐步部署等方法)来降低负面影响。

优秀的产品和服务可以赢得用户的好感,这是宝贵的信任,应该小心保护。不要轻易试探用户的耐心,让好感变成反感。

快速响应阶段

产品发布后,多数公司会迅速撤走为研发产品和发布产品整合的资源,急于投入下一个项目,殊不知此时正是收集反馈信息、改进产品的最佳时机。急于撤军是项目管理和产品开发流程中的大忌。只要稍微延长项目周期,观察用户对产品的反应,效果就会有天壤之别。产品发布后的几天至一周内,所有项目成员应该留出时间作为快速响应阶段。这个阶段的主要工作是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。关键问题不在于是否会出现问题,产品永远不可能完美,总会存在问题,关键问题在于能多快的解决问题。

创新

创业型公司的产品管理

  • 先创建体现用户体验的高保真原型
  • 再邀请真实的目标用户验证产品原型
  • 最后再确认产品原型后,再招聘程序员进行开发

大公司如何创新

  • 20%法则: 员工20%的工作时间可以用来从事创新研究
  • 臭鼬工程: 利用自己的时间,低调的进行创新研究
  • 主动观察: 观察人们对现有产品的不满
  • 改善用户体验: 跳出技术局限,提高效率、删除多余的功能
  • 收购小公司

3.3 产品

产品涉及了需求模型、情感化设计、打造大众网络服务产品、企业级产品、平台产品的经验等,分为大众网络服务产品、企业级产品、平台产品。处理不同步类型的产品,要点是不同的。当今随着互联网时代的带来,互联网+ 的概念深入人心,很多人认为一款产品想要在市场上崭露头角,需要的是发现新的热点,开拓新的市场。其实成功的产品往往不是什么新鲜事物。往往都是“新瓶装旧酒”。结合新的技术解决需求,用新技术去解决用户的老问题,开发出更让人喜爱的产品。

用图的形式来展示一个产品的诞生:



什么样的产品是一个成功的产品,用下图来回答:



现在的互联网中有太多没有价值的产品,他们自己似乎都还没意识到自己开发的产品存在的意义到底何在,有的是不切实际,有的是盲目跟从,更有的是让用户用得反感等等,导致这些问题最根本的原因还是因为他们没有做好用户体验,所以文中又给出了高保真原型的理念。用原型代替一些文档或者初期产品来接受用户的体验更加方便可靠,实用,也加深团队对产品需求和后续工作理解。

产品可以分为大众网络服务类产品、平台产品、企业级产品。处理不同类型的产品,它的着重点是不一样的。有人说,如今的互联网产品如雨后春笋般涌现,很难再去开发一款产品。其实不然,互联网产品很多,但是好产品很少。有些人错误的认为一款产品要想在市场上崭露头角,必须要发现新的热点,开拓新的市场。其实成功的产品往往不是什么新鲜的事物,往往都是“新瓶装老酒”。产品经理的责任是要将这个 “新瓶” 做得更好、更方便、更便宜,也就是用户体验更好,从而改变消费者对 “老酒” 的印象。产品设计的合理可以减少公司的成本,从而降低公司的销售价格,为用户赢取便利,自然就会在竞争市场上有一席之地。所以,要跟踪最新的技术,运用新技术解决以往我们无法解决的问题。

很多用户对苹果产品有独特的偏爱。苹果的每一次发布会几乎都会震惊整个行业。它给我们的启发是硬件是为软件服务的、软件是为用户体验服务的、用户体验是为情感服务的、产品为真正的需求服务的。设计一款产品,我们要理解用户内心深层次的需求,只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务,才能体会用户真正的感受。当然,美感也是很重要的。从笔记本市场,放眼望去,全部是深色调笔记本,只有一款白色笔记本,用户难免不会上前去驻足观看。

一款大众的产品应该具备以下特点:

  • 可用性
  • 人物角色
  • 扩展性
  • 持续可用性
  • 客户服务
  • 保护用户隐私
  • 口碑营销
  • 全球化
  • 平滑部署
  • 用户社区管理

解决意见冲突
产品经理之间,产品经理和高管之间经常会出现产品决策上的意见分歧,因此大家需要在以下几个要点上达成共识:

  • 究竟要解决什么问题?
  • 要为哪类人物角色解决这个问题?
  • 产品要达到什么目标?
  • 每项目标的优先级是什么?
创新机会

创新的点子已经出来这么多了,还能有创新的好机会吗?有,而且比以前更多,原因有三:

  • 只要市场上还有蹩脚的产品,就有机会。有没有人想过做一部永不漏接电话的手机,一台能让父母轻松操作的傻瓜电脑?
  • 技术不断发展。今天难以置信的创意,明天也许就能实现。
  • 现有的应用程序为将来的发展打下了基础。最初,大部分人把 Facebook 简单看成网络社交类网站,现在他却成为了许多新应用的平台。

任何有不满意的情绪的地方都有机会。要常常思考是什么让他们垂头丧气、愁眉苦脸。

新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物,只是新瓶装老酒,之所以成功是因为这个新瓶做得更好、更方便、更便宜,改变了消费者对老酒的印象。精明的公司需要做到:

  • 对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷洞若观火
  • 跟踪最新的技术趋势
情感接纳曲线

为什么需要关注用户的不满情绪?因为愤怒用户决定着产品未来的发展方向。产品经理应当关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。根据消费者的情感特征可以将消费者分为:

  • 技术爱好者:出于对技术的痴迷,可能是最没有参考价值的人群
  • 非理性消费者: 为了满足情感需求,会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本
  • 普通消费者:随着产品的完善,会逐步加入消费队伍
  • 理性消费者: 只购买他们认为实用、成熟的产品。看重性价比
  • 超理性消费者: 产品有半点不合意,他们都不会掏钱
  • 观望者: 约占人数的15%,只会购买公认好用的产品

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者,应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。在马斯洛金字塔模型里,位于金字塔底端的是最基本的人性需求,这些需求设计人们内心深处的情感,只要挖掘这些情感,产品就离成功不远离。

打造平台产品的经验

所谓平台产品,是指以类基础软件,应用开发者能在其基础上开发应用程序。平台有很多种,例如,操作系统、运行环境、web服务、游戏开发平台以及应用平台等平台产品的用户主要有三种不同的客户:

  • 应用软件供应商: 选择你的平台创建解决方案的公司。关心平台开发商的生存能力、提供技术支持的能力、价格、认证情况、产品质量、技术支持能力以及产品国际化的难易程度等
  • 开发人员: 应用软件供应商的雇员,他们在平台上开发应用软件。关心平台是否支持自己管用的开发语言、开发工具、基础架构,希望可以快速的便利的开发出性能好、可靠性高的应用。
  • 终端客户: 应用软件的使用者,也是平台服务真正使用者。旨在以最终结果,如果平台上产品 没有他们需要的功能和服务,或者和他们想象有差距,他们就不会掏钱,应用软件提供商也就不利可图。如果终端用户大量流失,平台产品就算是失败了。

忽略终端用户的需求,把开发人员的需求放在第一位,这是普遍存在的误区。为终端用户提供优质的服务才是最终的目标。

四、总结

业界权威人士指出,市场上多达九成的产品未能实现既定目标,因而是失败的。即使你的产品不在此列,同样存在构思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值。 导致产品失败的因素很多,作者认为最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清,担任这项工作的人缺乏专业训练。要界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品,让真实的用户测试产品。产品营销人员负责向外宣传和推广产品,负责产品的发布……

最后,记录一下产品经理应该思考的问题:

  • 产品能否吸引目标消费者的关注
  • 操作设计是否人性化
  • 产品是否能在竞争中生存
  • 是否了解目标用户
  • 是否区别于其他产品
  • 能否正常运行
  • 是否完整
  • 特色与用户需求是否一致
  • 产品值钱吗?
  • 成员其他的看法如何?

如何做出一款好的产品:

  • 注重用户体验和口碑
  • 注重细节
  • 保持微创新
  • 快速迭代更新
  • 功能界面少即是多
  • 核心功能做到完美

产品经理的三个指标:

  • 市场份额
  • 用户数与转化率
  • 利润

好的产品经理的三个关键能力:

  • 沟通协调能力
  • 市场洞察和数据分析能力
  • 产品规划能力

产品经理常见的错误:

  • 不停的添加新功能
  • 产品是公司领导需要,而不是用户的需求
  • 产品是自己需要,而不是大众
  • 想做一个完全创新的产品

书摘

1.产品经理的主要职责分为两项:评估产品机会、定义要开发的产品。

2.产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。

3.产品管理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行机会以按期交付产品。优秀的项目经理的七个特点:工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。

4.为了评估产品机会,产品经理应回答如下十个问题:

  • 产品要解决什么问题(产品价值)
  • 为谁解决这个问题(目标市场)
  • 成功的机会有多大(市场规模)
  • 怎样判断产品成功与否?(度量指标和收益指标)
  • 有哪些同类产品(竞争格局)
  • 为什么我们最适合做这个产品(竞争优势)
  • 时机合适吗(市场时机)
  • 如何把产品推向市场(营销组合策略)
  • 成功的必要条件是什么(解决方案要满足条件)
  • 根据以上问题,给出评估结论(继续或放弃)

5.所有的项目,不管是开发新产品,还是改善原有产品,都属于产品机会,与新旧无关,关键是哪个机会更好。

6.产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景,是产品战略的重要组成部分。从形式上看,它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值总则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要,哪些原则是根本的、战略性的,哪些是临时的、战术性的。

7.在做产品决策之前,应该先确定决策要解决什么问题,让大家再一下几个要点上达成共识:

  • 究竟要解决什么问题?
  • 要为哪类人物角色解决这个问题?
  • 产品要达成什么目标?
  • 每项目标的优先级是什么?

8.合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题:

  • 谁是目标用户?
  • 用户会怎样使用产品?
  • 用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
  • 用户为什么选用你的产品?
  • 用户喜欢产品的哪些特点?
  • 用户喜欢如何改进产品,增加哪些功能?

9.探索(定义)产品的过程则要回答以下问题:

  • 采用什么样的技术来更好地解决产品需要解决的问题?
  • 设计什么样的用户体验?

10.人物角色又称为用户特征记录(user profile),是指通过与用户沟通交流,确定典型的目标用户类型,在理解各类目标用户的特征的基础上简历的人物原型。其主要用途如下:

  • 人物角色可以用来筛选重要的产品功能。
  • 产品团队常常把自己的需求当成用户的需求,团队讨论问题时,使用人物角色可以避免犯这样的错误。
  • 使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序,识别需要重要考虑用户体验的地方。
  • 有了人物角色,可以方便地向团队描述产品的目标用户是谁,他们怎样使用 产品,他们关心产品的哪些方面。
  • 人物角色可以帮助团队成员达成共识。

11.理想的产品说明文档应该满足以下要求:

  • 应该完整地描述用户体验——不只是用户需求,还包括交互设计和视觉设计
  • 产品说明文档必须准确地描述软件的行为
  • 产品说明文档必须以某种直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人
  • 产品说明文档应该可以修改只有高保真产品原型可以满足以上要求。高保真产品原型一方面比产品说明文档更有效地买描述产品,另一方面,更重要的是,产品原型可以让用户验证产品的创意,加深产品经理对产品的理解,避免开发团队浪费时间和精力开发没有把握的产品。

12.定义基本产品,基本产品是一个不可分割的整体。产品团队应该定义只满足最基本要求(价值、可用性、可行性)的产品,简称基本产品。只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低,把开发时间减到最少。

13.不要一味地添加功能

14.避免更新产品导致用户反感。为了将新版本带来的负面影响降到最低,可采用集中措施:

  • 通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户。
  • 加倍做好测试工作,避免出现问题。
  • 如果更新版本会影响大规模的用户,应该采取并行部署或则增量部署的方式来降低风险。如:发布新版本,邀请感兴趣的用户来使用,并保留旧版本一段时间;区域性逐步部署:首先在某个范围内更新版本,逐步扩大区域;增量部署:将更新分割成几个较小部分逐步发布。

15.对于有特殊需求的产品,产品经理应该与客户一起梳理需求,发现问题的本质,提供更合理的解决方案。其次,看看能否在保持产品通用用途的前提下,设法满足客户定制产品的要求。

16.成功的产品往往不是什么新鲜事物,只是新瓶装旧酒。之所以成功,是因为“新瓶”做得更好、更方便、更便宜,改变了消费者对“旧酒”的印象。17.消费者购买产品大多源于情感需求(注:对现如今的多数产品都是如此)。明确目标用户的情感需求后,问问自己谁还能满足用户的这种需求。他们才是自己真正的竞争对手。许多情况下,竞争对手并不是创业型公司或大型门户网站,而是大众的线下生活方式。

18.观察人们对现有产品的不满,是创新的最佳途径。产品经理关注日常生活里那些让大众烦恼不堪,有不得不应付的事情。如果产品经理能解决这些问题,一定能打造出成功的产品。

19.根据消费者的情感特征,消费者可分为五类:

  • 技术爱好者
  • 非理性消费者(尝鲜者)
  • 理性消费者(早期消费大众)
  • 超理性消费者(后期消费大众)
  • 观望着(跟随者)。不要被“技术爱好者”误导,需要关注非理性消费者。

20.关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。在马斯洛的金字塔底端的是最基本的人性需求,这些需求涉及人们内心深处的情感。如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感——孤独、恐惧、挫折、不满,只要充分挖掘这些情感,产品离成功就不远了。

21.产品经理时刻应该考虑的问题:

  • 产品能吸引目标消费者的关注吗?
  • 产品的设计是否人性化,是否易于操作?
  • 产品能在竞争中取胜吗?
  • 我了解目标用户吗?实际开发出的产品能够得到他们的认可吗?
  • 产品是否有别于市面上的其它产品?
  • 产品能正常运行吗?
  • 产品是否完善?用户的印象如何?销售业绩如何?销售任务完成是否顺利?
  • 产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否明显?
  • 产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?
  • 我了解其他产品团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?

22.评估产品经理工作的一个方法:用户净推荐值(net promoter score, NPS)。见:http://www.netpromoter.com/

23.如何发现自己的帮手? 

  • 打听,多问问同事; 
  • 走动式管理模式; 
  • 认真倾听与会者的对话与发言;
  • 敞开办公室的门; 
  • 坦率地把你的烦恼告诉给同事; 
  • 一起泡吧。

24.管理上司的经验:

  • 为项目波动做好准备; 
  • 注意沟通的方式与频率; 
  • 会前沟通; 
  • 多提建议,少谈问题; 
  • 向上司借力; 
  • 充分准备; 
  • 缩短邮件篇幅; 
  • 多用数据和事实说话; 
  • 内部宣传; 
  • 做让领导省心的员工。

25.开发人员帮助完善产品定义:

  • 让开发人员直接面对用户,体会用户的困惑和疑虑,了解为问题的严重性;
  • 让开发人员了解最新的技术发展动向,讨论哪些新技术可用到产品里。
  • 让开发人员在探索产品的初期阶段参与评估产品的设计。

26.产品经理配合开发人员:

  • 产品经理自定义满足基本需求的产品;
  • 一旦产品进入开发阶段,尽量避免修改产品的需求和设计;
  • 开发产品阶段难免会产生诸多问题,产品经理应该迅速行动,在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上,拿出解决方案。

27.在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配,开发段对可以利用这些时间重新代码、完善架构、重构有缺陷的部分、提高性能等,避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

28.产品经理应有特质:个人素质和态度、对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度、技能、运用技术的能力、注意力、时间管理、沟通技能、商业技能。

29.产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景,是产品战略的重要组成部分。从形式上看,它是一系列明确的、体现团队特色的产品价值准则。30.激烈的会议争论会影响大伙的斗志和工作效率。

31.成立产品陪审团的目的是决定产品战略方向,从宏观上监督公司产品的研发流程,合理地配置资源。

32.成本评估分两阶段:在评估产品机会时做粗略估算;根据最终的产品说明文档做详细估算。

33.征集特约用户协助完成产品研发,至少6位,互联网产品10~15位。

34.市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,但不能决定产品研发的方向。市场调研结果可以用于完善现有产品,精益求精,但不要指望从市场调研中发现下一个Facebook、YouTube。

35.用户体验设计应该在软件开发前完成。

36.敏捷实践中的十个秘诀:

  • 产品经理是产品负责人(PO);
  • 使用敏捷方法不等于省略产品规划;
  • 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期;
  • 尽量把产品设计工作拆分成独立的部分,分而治之,但也不能拆得太细;
  • 产品经理的主要任务时定义有价值、可用的产品原型和用户故事(user story),作为开发的基础;
  • 让开发人员自主划分迭代周期;
  • 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会;
  • 除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本;
  • 每次迭代完成后,产品经理应该向团队展示现状以及下次迭代的产品原型;
  • 在团队内开展敏捷培训。

37.瀑布式开发方式的问题:

  • 产品验证严重滞后;
  • 变更计划代价不菲;
  • 无法适应快速的市场变化。

38.在大公司中施展拳脚的方法:

  • 了解公司制定决策的方式;
  • 建立人脉网络;
  • 臭鼬工程(秘密展开研究);
  • 自己顶上;
  • 有选择地据理力争;
  • 会前沟通,形成默契;
  • 合理分配时间;
  • 分享信息;
  • 向上司借力;
  • 传播你的产品理念。

39.从 Apple 成功中学到的:

  • 硬件为软件服务;
  • 软件为用户体验服务;
  • 用户体验为情感服务;
  • 产品为真正的需求服务。

40.产品需求不能用户说了算:

  • 在看到具体产品之前,用户很难知道自己需要什么;
  • 用户不知道什么样的产品是可行的;
  • 用户之间缺少沟通,需求很难统一。

41.在成熟市场抢得一席之地的法宝:

  • 对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷洞若观火;
  • 跟踪最新的技术趋势,新技术层出不穷,让之前无法实现的方案变得可能。

42.大众网络产品十个要点:可用性、人物角色、扩展性、持续可用性、客户服务、保护用户隐私、口碑营销、全球化、平滑部署、用户社区管理。

43.平台产品的3中客户:

  • 应用软件商
  • 开发人员
  • 终端用户

只有让终端用户满意,平台产品才是成功的。

44.打造富有创意产品的最佳实践经验:

  • 产品管理的职责;
  • 用户体验;
  • 机会评估;
  • 特约用户;
  • 产品原则;
  • 人物角色;
  • 探索(定义)产品;
  • 使用原型;
  • 用户参与原型测试;
  • 根据数据改进产品。

45.产品经理的反省清单

  • 产品能吸引目标消费者的关注吗?
  • 产品的设计是否人性化,是否易于操作?
  • 产品能在竞争中取胜吗?即使面对未来风云变化的市场,依旧有取胜的把握吗?
  • 我了解目标用户吗? 产品是否能得到他们的认可?
  • 产品是否有别于市面上的其他产品? 我能在凉风中内向公司高端清楚的阐明这些差别吗?能在一分钟内向可是解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?
  • 产品能正常运行吗?
  • 产品是否完整?用户对产品的影响如何?销售业绩如何?销售任务能完成吗?
  • 产品的特色是否与目标用户的需求一直?产品特俗是否鲜明?
  • 产品之前吗? 值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?

46.从本质上讲,产品就是创意,产品经理的职责就是想出好点子并加以实现。产品公司的任务就是挑选合适的产品机会,然后向用户提供使用的解决方案。